装修公司的核心竞争力-我国装饰业如何打造企业核心竞争力

装修公司的核心竞争力-我国装饰业如何打造企业核心竞争力

我国装饰业如何打造企业核心竞争力

但我看到，即使在一些知名装饰企业中，依在着一定的短视略上的失误、核心竞争力打的相对落后等现状，束缚着企业的再发展。一提战略，容易给人以虚的感觉，甚至无太大意义。但实际上处于决策层的企业领导都理解，因为每天你都在为经营或管理上的事务决策，特别是处在发展阶段，作为中小型企业(一般年产值5亿元以下)的装饰企业，这时更应有明确的战略方向。比如，围绕主业多元化的发展是不是装饰企业应走之路？是盲从跟随还是自我创新走他人未走过的路？如果走，怎么走？这些都是战略层面需要探讨研究的问题。多元化之路众多装饰公司在去年大打“集成家居”之服务理念的同时，体现围绕主业多元化的思路，即对上游房地产客户及下游材料供应商的整合集成。我们从现有的“集成家居”延伸到家居产业看，是否“集成服务”，是集成家居的内涵外沿的丰富延伸。在对客户集成服务上，目前无一家公司提出更好的理念及内容，大多还是在设计施工、材料选购等传统家装内在领域上延伸、集成。而对于这方面，笔者认为“集成服务”还包括装修后的系列服务，如保洁、家政服务提供、私人事务处理、家庭理财等，为客户提供纵向的服务产品、新的内容，补充完善横向的家居服务。这也许是一个方向，因为装饰行业是典型的第三产业服务性行业，增值的服务永远是有客户需求和市场的，同时也延伸了家装公司的服务产品线和赢利生命线。 创新企业打造核心竞争力必然离不开创新。创新有两种，一种是集各家同业优点大成于一身，另一种是自己制定出与众不同之原创。目前家装公司跟风现象比较严重，从过去的广告战、价格战、概念战到现在集成家居战，原创的东西较少，创新性差。另一个方面，就是认为别人已尝试成功的我就去做，殊不知火车头理论中，做第二节是最成功的，第二节之后的市场利润会依次递减。品牌品牌价值很重要。很多知名装饰企业为了扩大市场份额在做外埠市场的特许加盟，但是一个装饰企业的无形资产到底价值几何，没有人去评估过。而实际上评价亿元企业的品牌资产，对公司、消费者、加盟机构而言是非常重要的。对产业业绩的过分看重，忽略了人的智力资本，人创造的价值，公司“软”资产的建设在装饰行业没有得到重视。 而海尔，海尔早在20世纪90年代就已经靠海尔评估的无形资产进行了“零成本”扩张，并购重组了多家企业，走入多元化发展道路，资本运营的概念不仅是现金财产的转移，而是完全可以凭借软资产运营达到企业扩张之目的。战略缺失据分析，一些国外“百年企业”的竞争战略———凡是不看不学对手之战略的公司都是百年企业。这有趣地印证了毛泽东战略思想上的部分精华“战略上蔑视敌人，战术上重视敌人”，同时也印证了笔者对装饰行业跟风随风的战略缺失。这些风有来自政府主管部门的部分“错误引导”；来自于竞争对手的假情报、假咨询；来自于企业主或小团体拍脑门、经验主意的武断；来自于时不我待，赶紧学习，缺乏冷静处事的急躁。 当然国内装饰企业在面对同行同业的同时，也在面临承受着像百安居、欧倍德这些跨国企业装饰中心的打压，奥运政策性房地产阶段性萎缩影响着装饰企业。那么在夹缝中生存发展出来的本土公司更应居安思危，未雨绸缪，多元化一定是围绕客户发展的。

浅谈如何提高工程质量论文

一．（合同管理

合同是管理的灵魂，是维持双方关系的纽带工程设计过程中以合同为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。　考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

一．（二） 人员素质管理

工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。

项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。